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Unser international tätiger Finanzdienstleister mit Sitz in Zürich steht vor einer regulatorisch bedingten Kapitalaufstockung von umgerechnet rund 800 Millionen Franken, die der Verwaltungsrat innerhalb der nächsten zwei Quartale gegenüber der Aufsichtsbehörde nachweisen muss. Gleichzeitig verlangt ein aktivistischer Grossaktionär öffentlich eine deutliche Erhöhung der Dividendenausschüttung sowie einen beschleunigten Stellenabbau im Backoffice, um die Eigenkapitalrendite kurzfristig zu verbessern. Ein Teil der Geschäftsleitung drängt auf eine grössere Investition in eine KI-gestützte Transformation der Kernprozesse, um mittelfristig strukturell wettbewerbsfähig zu bleiben, während ein anderer Teil diese Investition angesichts der laufenden Kapitalanforderungen für nicht verantwortbar hält. Der designierte neue CEO, der in vier Monaten die operative Führung übernimmt, hat sich bislang öffentlich nicht zu dieser strategischen Weichenstellung geäussert, was sowohl intern als auch bei Investoren für Unsicherheit sorgt. Eine grosse Ratingagentur hat zudem signalisiert, den Ausblick des Unternehmens herabzustufen, sollte bis zur nächsten Quartalsberichterstattung keine glaubwürdige, in sich stimmige Strategie erkennbar sein. Der Verwaltungsrat muss entscheiden, wie regulatorische Kapitalanforderungen, Aktionärsdruck, technologische Zukunftsfähigkeit und ein bevorstehender Führungswechsel gleichzeitig in eine kohärente, nach aussen vertretbare Richtung überführt werden können.

Unser Fonds hält eine Mehrheitsbeteiligung an einem Schweizer Logistikunternehmen, dessen Exit für das kommende Jahr geplant ist. Die operativen Kennzahlen haben sich in den letzten beiden Jahren deutlich verbessert, primär getrieben durch eine Reihe von Margenoptimierungen im Kerngeschäft. Gleichzeitig hat sich die Abhängigkeit von den drei grössten Kunden von 35 auf 58 Prozent des Umsatzes erhöht, da mehrere mittelgrosse Kunden im selben Zeitraum abgewandert sind. Ein Co-Investor mit einem kleineren Anteil drängt auf eine Verlängerung der Haltedauer um zwei weitere Jahre, um zusätzliches Wachstumspotenzial im internationalen Geschäft zu realisieren, während die Mehrheit der Limited Partners auf dem ursprünglich kommunizierten Exit-Zeitplan besteht. Das Managementteam des Portfoliounternehmens wird über eine exit-abhängige Erfolgsbeteiligung vergütet, was interne Diskussionen über die Priorisierung kurzfristiger Kennzahlen gegenüber struktureller Kundenverbreiterung zusätzlich belastet. Der Verwaltungsrat des Fonds muss innerhalb der nächsten sechs Wochen eine Empfehlung zur weiteren Exit-Strategie formulieren.

Unser Industrieunternehmen mit rund 800 Mitarbeitenden befindet sich im zweiten Jahr eines unternehmensweiten Digitalisierungsprogramms, das ursprünglich zur Effizienzsteigerung in der Produktion initiiert wurde. Der Verwaltungsrat erwartet für das laufende Jahr messbare Produktivitätsgewinne, die bislang deutlich hinter Plan liegen. Gleichzeitig läuft parallel ein Nachfolgeprozess für die operative Führung, da der langjährige CEO in achtzehn Monaten in den Ruhestand tritt; zwei interne Kandidaten aus unterschiedlichen Unternehmensbereichen stehen zur Wahl. Mehrere Bereichsleiter berichten von wachsendem Widerstand innerhalb der Belegschaft gegenüber den neuen digitalen Arbeitsabläufen, den sie auf mangelnde Veränderungsbereitschaft zurückführen. Im Zuge des Programms wurden jedoch mehrere Entscheidungskompetenzen neu verteilt, ohne dass die entsprechenden Verantwortlichkeiten formell aktualisiert wurden, sodass in der Praxis unklar ist, wer bestimmte operative Entscheidungen tatsächlich freigeben darf. Die Geschäftsleitung möchte innerhalb des nächsten Quartals entscheiden, ob das Digitalisierungsprogramm intensiviert, angepasst oder in seiner jetzigen Form fortgeführt wird.